Либо удаленка, либо офис: популярный гибридный формат не работает?

Золотой серединой стали гибридные форматы, предполагающие частичное присутствие в офисе и возможность работать из дома. Однако в 2023 году такой политики придерживались лишь 20% компаний. Через год их количество выросло до 38%, а в 2025-м до 42%.

Сторонники гибридного формата работы ссылаются на исследования, свидетельствующие о том, что этот подход улучшает удержание сотрудников и снижает текучесть кадров. Некоторые специалисты по управлению персоналом согласны с этим, а многие соискатели считают такие варианты приоритетными при поиске работы.

Однако картина более сложная, чем кажется. Недавнее исследование ученых из Университета Дрейка показало, что сотрудники разочарованы в гибридной работе, а сам формат не всегда является устойчивым компромиссом.

Авторы исследования — профессор менеджмента и организационного лидерства Радостина Пурванова и профессор управления информацией и бизнес-аналитики Алана Митчелл — отслеживали группу работников из трех крупных компаний финансового сектора с 2022 года. После снятия ограничений, связанных с пандемией, одна организация полностью вернулась в офис, другая осталась полностью удаленной, а третья — перешла на гибрид.

В каждом случае реакция сотрудников была неоднозначной, однако было ясно, что гибридная политика пользовалась наименьшей популярностью. В первом случае решение одобрили 50% сотрудников, во втором — 62%, в третьем — 44%. Повторный опрос в 2025 году показал, что большинство работников каждой компании стали поддерживать политику работодателя: доля одобрения выросла до 60% в первом случае, до 72% во втором и до 63% в третьем. При этом везде наблюдалась очень низкая текучесть кадров.

Ученые отметили, что 20-процентный скачок в рейтинге одобрения гибридной работы может наводить на мысль, что со временем люди привыкли к ней. Однако более внимательный анализ показал нестабильность этой поддержки.

Исследователи пояснили, что в двух сценариях все сотрудники, которые в 2022-м поддержали работу в офисе или на удаленке, через три года по-прежнему придерживались своего мнения. В компании, перешедшей на гибрид, лишь половина тех, кто ранее предпочел этот формат, сохранили свое к нему отношение. Другая половина заявила в 2025-м, что предпочитает либо офис, либо удаленку. Гибридная политика получила новых, но потеряла половину прежних сторонников.

Те, кто теперь предпочитает работать в офисе, сообщили о лучших возможностях для сотрудничества и построения отношений. «Поскольку мне нравится моя команда, и моя работа в некоторой степени предполагает сотрудничество, мне, как правило, приятнее и продуктивнее проводить большую часть времени в офисе», — пояснил один из работников, чьи предпочтения за три года изменились.

Между тем, те, кто перешел на удаленную работу, часто называли личные обстоятельства ключевым фактором. «Мы с женой принимали решения об уходе за ребенком, исходя из того, что я могу работать из дома», — рассказал еще один участник опроса.

Пурванова и Митчелл пришли к выводу, что политика возвращения в офис или удаленки формирует более устойчивые предпочтения в отношении этих типов работы. Напротив, гибридный формат формирует изменчивые предпочтения. Ученые считают, что одна из причин, по которой негибридные политики лучше удерживают персонал, заключается в том, что они помогают следовать предсказуемому распорядку, людям это нравится как в работе, так и в частной жизни.

При этом ежедневные поездки в офис не просто предсказуемы, они дают дополнительное преимущество в виде разделения рабочего и личного. «Мне нужна структура!» — именно эта фраза часто звучала со стороны тех, кто предпочитает офисную работу.

Ежедневная удаленная работа оказалась предсказуема по-своему. Она предлагает дополнительное преимущество в виде большей автономии и свободы. Те, кто предпочитают ее, настолько ценят свою независимость, что описывают политику своего работодателя как «золотые наручники», которые удерживают их, в противном случае они могли бы уволиться.

В отличие от полностью удаленной или офисной работы, гибридные форматы создают противоречивые требования, бросающие вызов сотрудникам и заставляющие их постоянно переключаться между режимами. Это требует личной гибкости и адаптивности — психологических качеств, которыми обладают немногие люди.

Даже те сотрудники, которые предпочитают такой формат, сообщали о необходимости «тренировать мозг» и «переключать мышление», чтобы приспособиться к непредсказуемости. В итоге некоторые адаптировались успешно и развивали новый навык, который исследователи назвали «соответствие задачи и места». Они научились выполнять индивидуальную работу дома и совместную в офисе. Именно эта группа сохранилась в гибридной команде.

Других же утомили попытки адаптироваться к противоречивым требованиям, ученые назвали это «усталостью от парадоксального управления». Такие сотрудники решили, что для них лучше всего подходит либо полностью офисная, либо полностью удаленная работа. «Я по-прежнему ценю возможность работать из дома, когда это необходимо, но думаю, что отход от привычного ритма работы заставил меня предпочитать работу в офисе», — сказал один из сотрудников.

Еще одна причина, по которой гибридные политики теряют сторонников, заключается в том, что сотрудникам разрешается выбирать дни для поездок в офис и удаленной работы. Хотя это и соответствует обещанию гибкости, но приводит к полупустому офису, в котором одиноко тем, кто приходит. Этот формат часто лишает уверенности в том, как, когда и где связываться с коллегами.

Учитывая растущее распространение гибридной работы, исследователи рекомендуют работодателям трезво оценить, подходит ли она им, и понять, как ее улучшить. Например, они могут внедрить структурированный график с днями, когда сотрудники должны приходить в офис.

Менеджеры также могут превратить офис в место, где люди захотят находиться и общаться. Это означает инвестиции в оживление внутренней атмосферы и корпоративной культуры. Наконец, компании могут улучшить методы найма и формирования команд. Например, наем сотрудников из других регионов позволяет привлекать талантливых специалистов, недоступных на местном уровне. Вопрос лишь в том, захочет ли кто-то это делать.