Лидер в эпоху перемен: рассказываем, каким должен быть современный руководитель

Почему одни из нас, оказавшись в любом коллективе, сразу берут бразды правления в свои руки и с легкостью влияют и доминируют? Другие же, даже после многочисленных курсов в лучших университетах планеты, так и не усваивают искусство управления людьми? И как полу­чается, что назначенный на руководящий пост сотрудник не становится лидером автоматически? Начальником — да, но до звания лидера еще предстоит дорасти, что удается далеко не каждому.

Сумятицу в определение лидерства добавляет нынешняя эпоха, кардинально поменявшая наше восприятие жизни вообще. Анализируя лидерство в начале прошлого века, Зигмунд Фрейд и его продолжатели утверждали, что власть — это всегда фигура отца. Современный мир уже не принимает подобную установку и отвечает сопротивлением, обесцениванием, отчуждением.

Быть тем, за которым идут остальные, сегодня сложно, ведь классическое лидерство, основанное на контроле, прогнозировании и иерархии, исчерпало себя и больше не работает. Психика уже не может подавлять тревогу с помощью привычных рациональных аргументов, а управлять сидящим по домам коллективом, тем более состоящим из зумеров, оказалось невозможно. Управленцев-контролеров потихоньку заменяют лидеры, способные контейнировать коллективную тревогу и трансформировать ее в осмысленные действия.

Гуру менеджмента Ицхак Адизес в 2004 году обозначал четыре основные функции лидера любой организации: 1) производство результатов, удовлетворяющих потребности клиентов; 2) администрирование, то есть поддержание порядка в процессах, когда правильные вещи делаются в правильной последовательности с правильной интенсивностью; 3) творческий подход к делу и готовность рисковать; 4) создание такой атмосферы и системы ценностей внутри компании, которые помогают людям действовать сообща.

Обозначив четыре функции, Адизес тут же признался, что в природе не существует лидера, способного одинаково хорошо их сочетать и выполнять. Попытки «подтянуть» отстающую функцию, конечно же, были: допустим, у человека не хватало навыков по созданию продуктивной атмосферы, и тогда он отправлялся на курсы, где учился взаимодействовать с людьми, быть чутким и внимательным. И все бы хорошо, но в конце квартала обязательно что-нибудь случалось: подводили смежники, останавливался на сутки конвейер, в готовой партии обнаруживался брак. В результате начинался аврал, который ставил под угрозу отгрузку клиентам. А значит, для того чтобы позаботиться о заказчиках и их потребностях, надо было подвергнуть стрессу собственных сотрудников.

В современных бизнес-условиях ситуация еще сложнее, и к функциям от Адизеса добавляются три важных навыка.

Британец Уилфред Бион в середине прошлого века ввел понятие контейнирования. Во времена Первой мировой войны он командовал танковым взводом и определенно понимал особенности функционирования человеческой психики в критических ситуациях, поэтому способность принимать непереносимые эмоции другого и трансформировать их считал очень важным умением.

Лидеру в новой реальности приходится быть фигурой, берущей на себя тревогу, страх, ярость коллектива, не разрушаясь от них. Подобный человек — не источник власти, а ядро символической опоры, тот, кто может преобразовать хаотические эмоции и минорные настроения команды в осмысленную речь.

«Все горит, но вы здесь не для того, чтобы тушить пламя, а чтобы бежать сквозь него» — вот что говорит новый лидер коллективу в очередной критической ситуации, отбросив роль спасателя. Сегодня кризис перманентен, стремиться к облегчению происходящего — наивно. Лидеру необходимо научиться выдерживать чужие боли и не бросаться немедленно их устранять.

Уместным примером здесь служит история Виктора Франкла, бывшего узника концлагеря и создателя логотерапии — буквально «исцеления смыслом». Этот австрийский ученый рекомендовал признать страх, опереться на него и превратить его в волю.

Слишком многие компании утверждают, что «люди — главное богатство», а затем увольняют половину штата. Многие руководители не видят ценности в рассмотрении собственных привычных паттернов поведения, часто выбирают не брать на себя ответственность за недостатки в организации.

Всегда проще винить других в плохих результатах, неадекватном поведении и неэффективном решении проблем. Дисфункциональные модели поведения лидеров сказываются на всей организации, и она непременно начинает подстраиваться под подобные изменения.

Во все времена путеводной звездой лидерства являлись и являются задачи или цели, ради достижения которых люди работают вместе. Каким бы образом ни трактовалось умение человека вести за собой коллектив, оно строится на совместности и четко определенных, всеми принимаемых и понимаемых целях.

Лидер новой эпохи не устраняет тревогу, а учится в ней жить. Не подавляет хаос, а задает ему рамку. Не предлагает ответы, а формирует мышление. Основная функция современного вожака — быть рядом с другими, выдерживать натиск и не разрушаться.

Успешность организаций зависит от руководителей, не стесняющихся «быть собой» и находиться в контакте с собственными чувствами, брать ответственность и принимать реальность такой, какая она есть в современном мире.

Хорошая новость: самый главный элемент успешного лидерства, прошедший сквозь годы, остался неизменен: СТРАСТЬ! Как писал французский философ Дидро: «Только страсть, большая страсть может возвысить душу до великих дел». И это применимо к каждому лидеру любой эпохи.

Как писал французский философ Дидро: «Только страсть, большая страсть может возвысить душу до великих дел». И это применимо к каждому лидеру любой эпохи.

Внешняя неопределенность возрастает, и сотрудники реагируют соответствующим образом: действуют не думая, боятся принимать решения, опасаясь провала, или прокрастинируют, то есть демонстрируют пассивную агрессию.

Британский психоаналитик Дональд Винникотт в 50-е годы прошлого века ввел термин «достаточно хорошая мать», пытаясь унять тревогу молодых мам, стремящихся создать идеальные условия для младенцев.

На самом деле, для комфорта ребенка достаточно организовать «достаточно хорошие» условия, постулировал Винникотт. Современный лидер так же не должен требовать идеальных решений. Нужно признать наличие тревоги и предложить «достаточно хорошую» модель действия.

Внешняя среда в сочетании с нестабильностью в коллективе часто обнажает травмы из детства. Одна из самых частых — эхо раннего расставания с матерью. На бессознательном уровне многие сотрудники воспринимают корпорацию как мать, и любая нестабильность может вызвать зашкаливающий цинизм, обесценивание общих усилий или эмоциональное онемение. Лидер в этом случае обязан дать коллективу чувство принадлежности и смысла.

Несмотря на разрушенные ориентиры, его задача — больше общаться, слушать сотрудников, внимательно реагировать на их чувства. Важно убрать из системы «достигаторство», а в качестве KPI обозначить не контроль, а адаптивность. Гарантировать успех в новых условиях невозможно, но поступательное движение вперед продолжается.

«Говори не говори — толку нет» — можно услышать в некоторых организациях. Увы, сотрудникам можно только посочувствовать, поскольку они, регулярно сталкиваясь с фрустрациями и не получая нужной реакции от лидера, впадают в состояние выученной беспомощности или, опираясь на терминологию психоаналитика Мелани Кляйн, застревают между виной и бессилием. На деле это значит, что сотрудники формально находятся в офисе, но внутренне отсутствуют.

Задача лидера в подобной ситуации — вернуть символическую ценность любому действию: «Эксперимент не сработал, но это отправная точка для новых решений, наш путь обучения в современных условиях». Здесь как раз важно быть «с народом» — оказывать знаки внимания, признавать достижения, может быть, даже переместиться временно из отдельного кабинета в общее пространство, где сидит весь отдел.

Сергей Кондаков — генеральный директор немецкого бренда повседневной одежды Tom Tailor в России — не понаслышке знает, как управлять крупными коллективами и адаптироваться под социокультурные изменения. За трансформацией лидерства как ключевой бизнес-характеристикой он наблюдал последние 30 лет и, ко всему прочему, сам активно участвовал в ее формировании: возглавлял масштабные сетевые предприятия, работал на ведущих позициях в РФ и за рубежом, входил в состав советов директоров и лично вырастил нескольких качественных управленцев. Ниже — колонка Сергея Кондакова о том, каким, по его мнению, должен быть лидер в наше нестабильное время.

Эта фраза стала для меня не лозунгом, а вызовом. Вызовом себе — как лидеру. Вызовом всей нашей команде. Потому что времена, когда сотрудников можно было мотивировать «плюшками», давно прошли. Сегодня, чтобы работать с сильнейшими — этого недостаточно. Их нужно вдохновлять.

Первую лидерскую программу я прошел еще в нулевых — в ВШМБ. Тогда мы не говорили «лидерство», говорили — «менеджмент». Планирование, контроль, отчетность. Всё по науке. А потом пришел 2010-й, «Стратегия голубого океана» и первые разговоры о вовлеченности. Мы вовлекали. А потом пришло осо­знание: вовлекать — мало. Нужно вдохновлять.

Сегодня я верю: вдохновлять — это не просто «модно». Это эффективно и выгодно. Вдохновленный сотрудник работает с большей отдачей — McKinsey говорит о +225% к продуктивности. Но даже если бы не было цифр, есть другое: вдохновение дает смысл. А смыслы — это главный язык мотивации сильнейших.

Раньше мы думали, что достаточно выплатить бонус, закупить кофемашины и устроить корпоратив на природе. Сейчас это гигиена. Базовая комплектация. А вот что действительно двигает, это ощущение значимости, автономии, возможности развиваться и делать важное.

Мотивация будущего строится на простом, но непривычном принципе: лидер должен не удерживать,а вдохновлять. Отношениями. Честностью. Справедливостью. Возможностью расти и быть собой.

Что делает вдохновляющий лидер? Я много размышляю на эту тему — и как практик, и как человек, прошедший путь от менеджера ресторана до главы международной компании. Мой ответ — вдохновляющий лидер:

Меняется сам и меняет все вокруг. Личный пример — всегда первое и главное.
Заряжает энергией. Настоящей — через смысл, цели, ясность и веру.
Доверяет и делегирует. Доверие — главный катализатор мотивации
Создает среду. Безопасную, поддерживающую, с высоким уровнем автономии.
Справедливо оценивает. И благодарит. Потому что нет ничего более демотивирующего, чем игнор усилий.

Вдохновение — это не эмоция, а атмосфера. Для меня вдохновение — это создание такой среды, в которой каждый может проявить себя, раскрыть свой потенциал, реализовать свои сильные стороны. Это про атмосферу. Про пространство, где тебе хочется делать, бежать, достигать. Где цели — твои. Где ты чувствуешь, что рядом люди, которые не просто работают с тобой, а идут вместе.

У нас в Tom Tailor действительно сильная команда. И если честно, мой страх — ее растерять. Поэтому я постоянно думаю: как еще могу вдохновить? Где та следующая высота, за которой мы все побежим?

Я верю: не вдохновите вы — вдохновят другие. А значит, задача лидера — быть в поиске своей рецептуры вдохновения. Постоянно.

Меняться и менять — это не просто красивая формули­ровка. Это основа лидерства новой эпохи. Эпохи, где побеж­дают не те, у кого больше офисов и рекламы, а те, у кого сильнее команды. А сильнейшие, как мы уже знаем... Им нужно больше.